对ONE体育话刘强东：京东就做三件业务

　　ONE体育ONE体育从夏天的遭遇做空、到8月与沃尔玛合作，拿下1号店、高管调岗、腾讯增持成为第一大股东……京东的2016年就和过去12年里的每一年一样，仍然是多事之秋。这家顶着“中国亚马逊”头衔的公司，市值在7月一度跌破了300亿美元，截至11月2日，又回到了373亿美元。虽然，这个数字比起2015年500亿美元的市值峰值，还有着相当大的差距。

　　2008年的新蛋、2010年的当当、2012年的苏宁、2015年的1号店……当一个个垂直领域的品类杀手逐渐被京东打败、赶超、甚至合并之后，站在京东面前的就只有阿里——这个占据中国电商7成以上市场份额的巨无霸。而京东，凭借着自营采销和自建物流拿下超过10%的市场份额，显然，关于零售，它还有很长的路要走。

　　2016年，京东的市值在300亿~500亿之间反复像坐过山车，市场也在纠结：一方面，期待它用和阿里完全不同的模式在电商行业杀出一条血路；一方面，又担心这个更加辛苦的模式能否坚持下去。可是，当亚马逊和阿里都逐渐将业务重心转移到技术、金融、云服务等比零售更高利润的领域，有更多未来的故事之时，京东又如何定义自己的未来呢?

　　刘强东：这个要通过文化的推动，还有体系的建设，说白了就是老板个人的价值文化，永远决定了整个团队的价值文化，你自己要快速决策，体系你要定一下制度，比如说我们有一条规定叫24小时机制，当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候，上一级在24小时必须给予回复，必须是给Yes or NO，不允许给含含糊糊。为什么定24小时?因为全世界飞行时间距离最长就是从悉尼飞到阿拉斯加的17个小时。24小时你还剩7个小时去思考就足够了。如果你24小时你不回复，作为管理者，年终考核的时候，下级对他就会打低分。

　　刘强东：京东就是京东，不会像任何公司。我从来没有说把京东打造成沃尔玛，沃尔玛确实值得我们学习，它在全球零售行业里面目前依然是非常成功的一家公司。但是大规模的集中采购的模式，不仅是沃尔玛，全世界零售商都是这么做的。京东是自营起家的，肯定有零售基因。

　　CE ：IPO两年以来，媒体和市场，都很关注京东盈利的指标，你压力大吗?

　　刘强东：这不是最近的事情，7、8年以来，典型的就是皇帝不急太监急，我也搞不懂为什么。

　　CE：你有一个甘蔗理论，让企业就安心做好品牌和设计制造，营销、交易、仓储、配送和售后都交给京东。但是，近年来，包括苹果、三星、OPPO，这些品牌都比较喜欢开自己的旗舰店，直接跟消费者接触。你怎么看这种趋势?京东会被“边缘化”吗?

　　刘强东：不会。京东是很多手机品牌在中国第一大销售商。苹果品牌塑造的很成功，需要一些店面，都是玻璃房子，它需要跟消费者去接触，如果没有这些线下店，苹果可能没有这么受欢迎，京东也不会有这么大的销售额。OPPO也是如此，OPPO在京东平台上增速超过了150%了。OPPO在线下快速扩张的时候，在线上涨得更快。

　　CE：京东商城的前CEO沈皓瑜调岗了，2016年是京东高管离职最多的一年吗?

　　刘强东：我从来没有觉得今年是京东离职高管比较多的一年。我们高管团队60个，每年5%离职率的话，每年有两三个高管离职很正常的。

　　刘强东：在相当长的一段时间之内不会。但是，业务我已经不管了，已经充分授权了，管理的层面，我最主要管的是战略和人。

　　刘强东：京东就做三件业务，电商、金融、技术。这三个业务本身都有非常强的关联性。我们所有投资都围绕这三块来做。三块业务中，电商业务已经盈利了，金融业务已经能看到巨大的前景，也独立融资了。

　　技术，投入时间长回报周期更长。京东的第一个十年里，京东的技术是以支撑自己的业务发展作为核心诉求，没有技术支撑我们不可能管理这么多商品，服务这么多用户。三年前我们技术开始向外扩展，就以云服务为核心，我们把所有内部的十几年形成的能力，在云的技术上开放向外进行输出，能够让更多的企业，来使用我们的技术。

　　刘强东：我们京东内部有一个“只做第一”的文化，太小的业务我从来不碰。对于京东来讲，任何业务都必须是千亿以上的，没有千亿以上我们从来不碰。金融我们一定把它做成非常庞大的金融集团。

　　CE：京东和阿里金融拿来比较，京东做金融是2013年，但是支付宝2003年就诞生了。这10年的时间，你是没有意识到金融的商业前景，还是条件不成熟?

　　刘强东：支付业务是金融业务很小的一部分，支付业务阿里比我们早10年。但是，其他的金融产品，京宝贝、供应链金融、京东众筹等等，这些业务我们都早于很多公司。我们只是支付比别人晚。